日産自動車株式会社 取締役社長兼 最高経営責任者 カルロス・ゴーン氏

変革が必要な組織で、実際に変革を生むための文化をどうやって創りだすのか。

たとえば長い伝統を持っている日産でわたしたちがしたことは、「何を変革するのか」の明確なプランを立ち上げたことです。しかし、プラン作りは、変革を生み出すための全体像の約5％にすぎません。残りの95％は計画を実行するというところに委ねられるのです。

一つ目は、プランを実行する人たちのモチベーション。
日産の場合、変革に最も大きく貢献したのが、社員のモチベーションの高さでした。モチベーションの高さが、牽引力となったのです。経営陣は、明確に状況を把握し、それをきちんと部下に伝えました。
そしてその見解を受けて、将来に向けた非常に具体的かつわかりやすいシンプルな戦略を全社員､一人ひとりに伝達した、ということです。これにより、全社員のモチベーション、やる気が高まりました。

二つ目は、わたしたち経営陣のコミットメントです。
経営チームが、意味ある成果を生み出すことにコミットしていたということです。そしてこのすべてを定量化可能、測定可能な成果として明確に設定し、変革の進み具合を社員に定期的にフィードバックしたということでした。

最後のポイントは、オーナーシップ（自分のことであるという意識）を広めたことです。つまり社員に対して権限を委譲し、すべての出来事が､「自分」と関係があること、「自分」の目標であることを感じることができるようにしたのです。変革は、日産の全社的なプランである、つまりそれは社員一人ひとりの関わり、貢献が必要不可欠であるということを伝達したわけです。

出典：

国際女性ビジネス会議