いつも三角形で説明するんです

佐々木

さきほど、ビジョン以外はすべてアウトソースできるっておっしゃったのが、すごく印象的だったんですが、小さい会社でも大きい会社でもビジョンはものすごく重要です。出井さんは、クオンタムリープのビジョンを自分で描かれたと思うんですが、それをどうやって伝授していますか？

出井

ビジョンて、割と抽象的なことが多いわけじゃない。それを実行レベルに落とすことが大切でしょう。僕はいつも三角形で説明するんです。その3つの頂点にビジョンがあって、エグゼキューションがあって、金勘定がある。大企業のときは「和」とか調子いいことを言ったんだけど、「調和」ね、ハーモニーでもいいんだけど。でも小さい会社はそういうことを言っていられない。ビジョンがあって、金もうけをして、金勘定をしっかりするという、この三角形がいるわけ。これが意外に難しいんだよね。みんなビジョン側に回っちゃったりしてね。

佐々木

ビジョンの話がすごく面白いです。ちょうど今イー・ウーマンで、歴史ある企業の企業理念や倫理行動基準などについて、コンサルテーションをさせていただいているんです。それからそれらの本質が社員一人ひとりの体にしみていくような研修プログラムと。素晴らしい会社だからこそ、さらに今後はビジョンや価値観を明確にして進んでいこうという姿勢です。最近は大手企業の社長さんとお会いすると、頻繁に、ビジョンの話題になるんです。だから、今日出井さんからもビジョンのことが話題になり偶然じゃないなと。私は、日本の企業は力がある。だからこそ、今一度ビジョンを見直し、それらを社員全員が心の底から理解して動いたら、日本の経済社会にシフトが起きるんじゃないかと、思っているんです。

出井

本当にそうですね。だから大きくいえばね、何て言うかな、1970年代、80年代の日本なんてね、あたかもビジョンがあるように錯覚していたけど、それは単なる成長期だったと思うんですね。成長期にビジョンは不要って言ったらおかしいんだけど、どんなことをやっても伸びちゃうんだよね。今の中国がそうだと思うんだけど。だけど、そこがいったん、天井についたとするじゃない。そうすると、今でこそ日本はビジョンが必要なんですよね。

佐々木

経済というメカニズムはしっかりして、上手にできるようになったけど、そこでの満点を取ったからこそ、その先はビジョンで成長するってことですね。

出井

しかもその仕組みが細かく出来過ぎちゃっている。その仕組みが、今、官製不況とか、いろいろ言われているけど、要するに、日本がこういうふうになりたいというビジョンに基づいて官僚が配置されたわけではなくて、成長期の国家運営をどういうふうにやるかということだったわけでしょ。

昭和の戦後初期は違ったけど、あとはバーっと伸びちゃった。それであたかも日本は長期的なビジョンがあるかのように錯覚したけど、実は何もなくて。だから今こそ、ビジョンが必要な会社が多い。中期的に、例えば、今が100の売上だとすれば、200にしようと、そういうふうにしようと人が思いますよね。それで200にするということは、経済成長率を見たら、何かミラクルみたいなことをやらなかったら、200になりっこない。昔は10%も伸びていれば、それで良かったわけでしょ、今は国内総生産（GDP）は伸びない。しかもインフレじゃなくて値段が下がっているという社会だったら、よほどのビジョンがないとやっていけないよね。

そうすると本当にオーガニックグロースっていう有機的な成長でいくのか、それとも買収でいくのか。自分のやりたいことをやっている会社を買うことで時間を買うかとか。そういうような手法を、オペレーションに当てはめていくということが必要なんです。要らないところを切り捨てないといけない。

僕は「集中と選択」といった誤った言葉が世の中に流布しちゃったので、自分のやっていることで強いところに集中すれば伸びるかに思ったけど、そんなことは絶対にあり得ない。本当の集中と選択をするなら、自分の会社は要らないかもしれないんだよね。だからそういう意味で、ビジョンを打ち出さなければいけないトップが受難の時期になっているかなと思う。トップの給料が安すぎるしね、日本は。